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La connerie des entretiens individuels annuels

« Merci Amigo•a, on se revoit donc dans un an pour voir comment tu auras évolué. Pour ton augmentation, je fais suivre ta demande. »

Comme tous les ans, Amigo•a vient de passer son entretien individuel. Comme d’habitude, il•elle n’a pas rempli tous ses objectifs. Comme d’habitude, le fait que son métier ait évolué dans l’année où qu’il•elle n’ait pas eu les moyens d’avancer ne seront pas suffisant pour argumenter. Comme d’habitude, Amigo•a a perdu 1 à 2 heures de son temps dans un entretien annuel où il•elle a ramassé, et où tout le monde s’en fout de ce qu’il•elle avait à dire. On lui paiera même une petite formation pour qu’il•elle ne la ramène pas trop. Mais on aura coché la case de l’entretien annuel règlementaire, alors tout est cool.

La voila donc la connerie de l’entretien individuel annuel. Une case à cocher pour être en règle, du temps à faire perdre à tout le monde, et une pratique qui juge les gens sur une échelle déconnectée du monde réel. Parce que oui, où est la logique de l’entretien annuel dans un monde où les boîtes doivent aller vite, réagir, s’adapter ? Mieux encore, quelle logique y a-t-il à pratiquer ces entretiens à la con lorsqu’on prône l’itératif à nos clients ?

Le plus naze dans tout ça, c’est qu’on gâche une opportunité rêvée pour améliorer nos entreprises.

Chez Fantassin, on a jamais été fan de tous ces trucs. On apprend à manager jour après jour parce que ces cases ne nous conviennent pas. Par contre, on comprend l’intérêt d’avoir au moins un moment dans l’année où les salariés et leurs boss peuvent (théoriquement) tout se dire. Du coup, parce qu’on est une entreprise qui se doit d’être réactive, on a décidé d’adapter ce concept d’entretien annuel.

3 à 4 entretiens par an

C’est le rythme qu’on a mis en place chez Fantassin, et ce pour plusieurs raisons :

  • Pour mesurer quelque chose, il faut un référentiel de temps pertinent. 3 à 4 mois pour juger d’une évolution, c’est pertinent. En tout cas chez nous.
  • Pour réagir, il faut détecter. Et parce que les collaborateurs ne se sentent pas toujours de tout dire dans le cadre du collectif, on a besoin de créer d’avantage de moments où ils•elles peuvent vider leur sac.
  • Pour engager, il faut s’engager. Et donner du temps pour l’écoute, c’est la moindre des choses quand RH signifie plus « Relations » que « Ressources » Humaines. Je tiens une punchline pour LinkedIn là.

Bon, comme d’habitude, tout ça vient avec un plan. Et les premiers entretiens de ce type qu’on a mené étaient la suite logique de notre atelier interne sur les rythmes de travail de chacun.

Empathie et collaboration

Étant donné l’atelier interne qui a précédé, l’équipe est d’accord avec le fait de rendre les résultats d’entretiens ouverts à tous, de la même manière que les finances de l’agence le sont.

On établit donc une feuille de suivi par personne, qui présente la courbe journalière du collaborateur ainsi que des éléments que nous jugeons pertinents pour suivre son évolution :

  • L’état émotionnel du jour : on parle souvent de cet indicateur, très précieux pour interpréter et comprendre ce qui se dit lors des discussions. D’entretiens en entretien, cet indicateur donne également la température sur la manière dont votre collaborateur se sent chez vous.
  • Les remarques du collaborateur par rapport au dernier entretien : sur ses évolutions ou ses missions par exemple.
  • Les aspirations du collaborateur : en gros, c’est ce qu’il kifferait, formulé sur le mode « j’aimerai X pour Y ».
  • Ses craintes, formulées sur le mode « j’ai peur de X à cause de Y » ou « je crains X, qui pourrait m’amener à Y ».
  • Les besoins du collaborateur, exprimés à sa manière et utiles pour comprendre les craintes ou servir les aspirations.
  • Des observations / préconisations : c’est l’ensemble des remarques qui peuvent toucher la manière de manager la personne au quotidien.
  • Trois actions co-définies, à mettre en place par le collaborateur d’ici au prochain entretien. il peut s’agir d’actions personnelles ou collectives. Dans tous les cas, elles doivent servir l’évolution de la société et de l’individu.

La clé de tout ça, c’est l’empathie. Donner la place, écouter, reformuler pour être sûr de comprendre, et trouver les solutions ensemble.

2020 : la v2 de nos entretiens

Nous sommes en mai 2020, en plein dans la seconde vague d’entretiens de l’année. Pour donner plus de contexte, on sort de 2 mois de télétravail dû au Covid-19 : les effets commerciaux émergent, l’organisation de l’équipe a plus ou moins encaissé le changement brutal, et pas mal de nos process ont évolué. De la même manière, les objectifs de la boîte et surtout son cap, se sont affinés. Et côté associés, on est chauds comme la braise.

C’est le moment idéal pour itérer sur notre format d’entretien.
Au programme pour cette nouvelle mouture :

  • Après échange avec l’équipe, chaque fiche de suivi redevient privée. L’idée est que chacun puisse retrouver son cocon au delà du collectif, afin d’exprimer des ressentis plus précis et profonds.
  • Chaque entretien est davantage préparé, en suivant une trame : éléments de félicitations, bons points, moins bons points, warnings et actions à mener. 5 capteurs où mon associé et moi pouvons poser les choses au fur et à mesure. Gros avantage : on se détache des émotions quotidiennes, et on analyse du factuel.
  • Dans les trois actions à mener, les deux premières sont toujours co-définies. La troisième par contre devient un engagement que le collaborateur prend auprès de la boîte (en mode SMART : clairement formulé, réaliste, mesurable…).

Ce troisième point est sans doute le plus gros changement, mais c’est le plus significatif pour nous : se responsabiliser et s’engager sont des éléments essentiels pour évoluer et s’autonomiser. C’est aussi une garantie pour les dirigeants de savoir que tout le monde est dans le même navire, en route vers la même destination. Et quand on aura trouvé le trésor, on fera une tawa aussi monstrueuse que la victoire sera belle.

Et vous alors vos entretiens annuels, comment ça se passe ?


Remerciements : big up à Bertrand et Marie de l’IICH, nos coachs, qui nous ont aidé à franchir un cap dans le dialogue et la vie de notre équipe. Et oui, je peux dire « big up », j’ai 30 ans passés.